O ano de 2008, até agora o melhor da nossa indústria automobilística, teve 12 lançamentos de novos automóveis nacionais. Este número não leva em conta novas versões, motorizações flex ou reestilizações light. Alguns desses lançamentos podem ser considerados "face-lifts" incrementados, caso do Peugeot 207; outros, "new body-skin", como o New Toyota Corolla; ou até os completamente novos, caso do New Honda Fit, Fiat Linea, Novos VW Gol e VW Voyage. Citei apenas alguns exemplos para ilustrar e não perder o tema.
Times de projetos dos fabricantes dedicaram-se meses a fio, ao longo de suas etapas até o lançamento, sempre com expectativas de serem bem-sucedidos no mercado.
Passado o período pós-lançamento, notamos que as vendas para uns não aconteceram e para outros, parecem estar acima da própria crise. Micos e sucessos. Novo Ford Focus? Mico; Fiat Linea? Mico; Peugeot 207 hatch? Mico; Novo VW Gol? Sucesso absoluto. Voyage? Idem; Fiat Palio Weekend Adventure? Sucesso. New Corolla? Sucesso.
Seguramente há excelentes carros entre os micos. Porém, é sabido que sucesso não é por acaso. Fracasso, tampouco. Que somente o fator produto não é suficiente. O que deu certo e por que deu certo? O que deu errado e por quê?
Fácil seria subestimar o mercado e transferir a responsabilidade das baixas vendas aos compradores que não souberam entender o carro, aos concessionários, que não entendem os compradores ou não sabem vender etc. Mas cada projeto custou dezenas de milhões de reais, ou até centenas aos fabricantes e essa ótica simplória pouco ou nada ajudará para reverter as coisas, menos ainda para torná-los bem-sucedidos na próxima empreitada.
Não cabe a esta coluna tentar diagnosticar cada um dos micos, nem relacioná-los de alguma forma aos fabricantes, modelos, segmentos, mercado etc. Mesmo porque carecemos de elementos que nos permitam ir mais fundo na análise. Porém, se nos permitirmos pensar que há empresas que vêm construindo sucesso de forma perene e que por trás dele deve haver fatores-chave, é aqui onde eu queria entrar com uma analogia.
O jogo de xadrez é tido como um dos exercícios de estratégia mais antigos que existe. Estudando os fabricantes que estão hoje ganhando mercado e volume de produção acima da média com pouco mais de profundidade, conseguimos entender que o planejamento estratégico deles é um diferencial. Que discussões sobre estratégias a serem adotadas, nas fases que antecedem os projetos e nas que o acompanham, têm participação da alta administração, com direito a vários "loops" e, mais que isso, a estrutura definida para os projetos, só permite que sigam adiante quando as questões básicas estão devidamente encaminhadas. Como se fossem os fatores considerados, antes da próxima mexida de um peão, torre, cavalo ou rainha, mas com várias cabeças ajudando o jogador principal.
E o jogo corporativo? Existe em todas empresas, mas também noto que, quanto pior este, pior vão os projetos. A próxima jogada é mais relevante.
Fácil seria subestimar o mercado e transferir a responsabilidade das baixas vendas aos compradores que não souberam entender o carro, aos concessionários, que não entendem os compradores ou não sabem vender etc. Mas cada projeto custou dezenas de milhões de reais, ou até centenas aos fabricantes e essa ótica simplória pouco ou nada ajudará para reverter as coisas, menos ainda para torná-los bem-sucedidos na próxima empreitada.
Não cabe a esta coluna tentar diagnosticar cada um dos micos, nem relacioná-los de alguma forma aos fabricantes, modelos, segmentos, mercado etc. Mesmo porque carecemos de elementos que nos permitam ir mais fundo na análise. Porém, se nos permitirmos pensar que há empresas que vêm construindo sucesso de forma perene e que por trás dele deve haver fatores-chave, é aqui onde eu queria entrar com uma analogia.
O jogo de xadrez é tido como um dos exercícios de estratégia mais antigos que existe. Estudando os fabricantes que estão hoje ganhando mercado e volume de produção acima da média com pouco mais de profundidade, conseguimos entender que o planejamento estratégico deles é um diferencial. Que discussões sobre estratégias a serem adotadas, nas fases que antecedem os projetos e nas que o acompanham, têm participação da alta administração, com direito a vários "loops" e, mais que isso, a estrutura definida para os projetos, só permite que sigam adiante quando as questões básicas estão devidamente encaminhadas. Como se fossem os fatores considerados, antes da próxima mexida de um peão, torre, cavalo ou rainha, mas com várias cabeças ajudando o jogador principal.
E o jogo corporativo? Existe em todas empresas, mas também noto que, quanto pior este, pior vão os projetos. A próxima jogada é mais relevante.
Vinha pensando nisso há algumas semanas, preocupado com a quantidade de micos de 2007-2008, não só no Brasil, mas em vários mercados e segmentos e como eles têm afetado as empresas e seus parceiros neste momento de crise.O post do Milton, na semana passada, mostrava a resposta da BMW a uma provocação da rival, em um outdoor que continha uma menção ao jogo de xadrez. Não por acaso! Sei também que se o sucesso viesse para 100% dos projetos de todos os fabricantes, não haveria alternância de posição no mercado, mas sigo questionando se em todos os micos não faltaram discussões estratégicas de maneira suficiente.
Se todos eles foram adiante, com suas questões-chave bem resolvidas e, por último, antes de entrarem os próximos projetos, com a missão de recuperar fracassos, se haverá análises maduras e desprendidas em torno dos principais processos atuais.
Estamos precisando de mais jogadas de mestre!
